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伟大企业的伟大，不仅表现为商业模式的伟大和独特，更重要的是管理上伟大和独特。因为商业模式的独特是容易被别人复制的，而管理的独特别人是难以复制的。例如我们容易理解麦当劳的商业模式，可是世界上没有几个人能学得了麦当劳，因为麦当劳拥有强大管理标准化体系。沃尔玛天天低价策略似乎没有什么神奇之处，可你就是学不来，因为沃尔玛拥有强大的供应链体系，这个供应链体系不是一朝一日能够建成的。《海底捞你学不会》，我想我们学不会不是海底捞的商业模式，而是海底捞的管理我们学不来。
中发集团要成为一个伟大的企业，不仅仅要开展业务模式的转型升级，更需要开展企业管理的转型升级。从目前的调研结果来看，中发集团在管理上还有很多工作需要做。我想从组织管理、员工管理、标准化管理三个方面谈谈我的一些认知。
1.组织管理
中发集团组织上还不是一个高效而强大的企业。强大组织表现出现的特点就是组织的各个层级都非常强大。不能说总部强大、二级单位不强大或者说二级单位强大、总部不强大。那这里就涉及到一个问题，总部哪些方面应该强大，板块公司哪些方面应该强大、业务单元哪些方面应该强大，这就是组织的管控方式和层级定位。只有组织各层级的定位清楚了，各层级才能创造价值，各层级都能创造价值。总部创造价值，不影响板块公司创造价值，板块公司创造价值，不影响业务单元创造价值，因为各层级的价值定位不同。另外，只有定位清楚了，价值创造才好衡量，这是所有管理有效性的基础。这是我想表达的第一点，就是中发集团对各业务的管控方式和各层级的价值创造定位需要进一步的明确。
第二点就是中发集团的管理改革非常迫切，可以说是“不破不立”。组织转型的一般有两种方式，一种是采取渐进式、温和的方式进行；另外一种是大刀阔斧的进行。第一种方式比较容易推进，因为可以通过时间换空间，每次改革力度较小，积小步为大步；第二种方式是用过空间换时间，改革力度大，痛苦程度大，改革难度也大。可是今天中发集团要成为一个伟大的企业，只能采取第二种方式，因为今天的经营环境不会给中发集团太多的改革时间。整个社会，整个行业都在调整，那么只有我们调整比别人快一步，我们才能成功。所以，如有可能，我建议中发集团成立组织改革小组，专门负责组织架构调整的规划、推行以及员工安抚工作。采取顶层设计、上下联动的方式开展组织调整工作。
第三点我想说个小问题。这个小问题就像一个人身上长了小疙瘩，其实是不碍事的。但是咨询工作让我有一个不好的习惯，总觉得如果没有这个小疙瘩也许更好，那我就一吐为快。中发集团从整体架构上看，每个层级都有一个“运营管理部”，这表示企业非常重视和强调内部运营。但从我们调研情况来看，中发集团运营条线似乎不强大，运营管理部有成为“信息汇总与统计”部门的危险！
那是不是我们运营管理条线上员工不努力工作呢，其实也不是，他们工作非常努力。那问题出在哪里的呢？我想问题可能出现在组织设计上。
因为：
1）中发集团是一家多元化的公司，拥有不同的业务板块。如果各层级运营管理要做得实的话，那就要求运营管理团队需要理解、精通各类业务。这非常困难，没有每个一个团队是万能的，能精通各类业务。如果没有这样的团队的话，那必然会出现运营成为信息汇总与统计中心的情况。
2）各业务运营的实质内容不同，采取同样的职责分工，会导致职能虚设。以房地产与工程建设两个行业为例来分析。房地产是典型的“高周转”的“流程作业”的业务，所以运营的关键核心点是“节点以及节点实现的条件”，把握好这两个要素，运营管理目标就成实现。可是工程建设项目不是这样的管理逻辑，工程建设项目的管理要素数量多，而且各要素之间相互牵制。工程管理目的不是单一的为了完成“节点”，而是在完成节点时，要考虑有没有利润。没有利润完成了节点也是没有意义的。所以将“工程”与“项目运营”分开来设置似乎难以起到作用。这也是大多企业的项目运营的职责由工程部来承担的原因。当然，工程公司也可设运营部，一般这个运营部的运营更多指的是公司的运营管理，而不是项目的运营管理。
2.员工管理
从调研反馈情况来看，很容易看到中发集团在员工离职、薪酬、职业发展等方面出现了问题。可我认为这些问题都是表象问题，这些问题背后的问题是“企业发展与员工个人发展是否相一致的”问题。
可拆分为三个方面来讨论：
1）企业发展。企业是员工发展的平台，所以员工来公司工作都是来看看这个平台好不好，这就涉及到公司战略规划的话题了，今天在此不赘述了。
2）员工个人发展。就是员工在中发集团工作到底为了追求是什么？特别是核心员工，他为什么要来中发集团工作？他来中发集团工作的目的和目标，中发集团能帮助其实现吗？这就要求我们人事工作向前端倾移，需要识别员工的需求。有些人工作是为了挣钱，有些人工作为了提升能力，有些人工作为了一番事业，有些人或者这几样都有，这都没有问题。问题的关键是我们需要识别、明确员工的需求，因为管理，其实就是管理员工的需求。
3）前两者是否一致。前面两个问题说清楚了，这个问题就很明确了。在这里我想说的是，如何不一致怎么办？我的答案是调整。因为如果不一致的话，对员工个人是浪费时间和生命，多年之后，他一定会说，我的青春在这家企业浪费的了；对企业来说，是浪费资源，并破坏了组织，因为某一个岗位工作低效，会导致整个组织的工作低效。
3.管理标准化
我想谈谈我对管理标准化理解：
1）管理标准化的目的是为了提升组织整体效率、控制企业风险。管理标准化切不可为了标准而标准，影响了公司的整体效率，如果这样的化，那就本末倒置了。管理标准化之后，管理流程变长了，那就要分析下，是否需要这么长的流程，每个流程节点的价值是什么，可不可以合并流程节点。
2）管理标准化的内核是管理机制。所以针对各类不同的业务，首先需要明确这类业务的管理机制是什么，然后再来设计这些管理机制如何嵌入到管理标准化中去。管理机制一般可以从管理的基本原理、不同业务的管理要点和企业管理特点等三个维度来考虑。
3）管理标准化一定要降低管理复杂度，简化管理。如果一百个读者，有一百个哈姆雷特的话，那就不是管理标准化，那是文学。所以同一个业务（或同一个细分业务）、同一个内容，需要采取同样的措施和管理方法。
4）如果有可能的话，尽可能将价值链上下游业务也纳入到企业的管理体系中来，从而扩大管理的影响力。例如南通三建就为他的劳务分包队伍做了作业的标准化，效果非常好。
5）管理标准化一定要强调其系统性。中发集团其实制度很多，表单也很多，但是系统性不强，导致制度与制度之间打架、制度层级不清。