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巨头为他退市,华为想跟他好上500年
2018-08-24 23:40:13   来源:商战
一个伟大企业家要有改变世界的想法。

2008年,台湾ERP软件龙头老大鼎捷软件,突然宣布从台湾股市退市,令宝岛震撼。

 

此时的鼎捷,客户占据台湾制造企业1000强的半壁江山,业务可谓如日中天。而它退市的唯一理由,竟是希望能与一家大陆企业联手,使其成为自己的大股东。

 

这家企业,正是郭为的神州数码。

 

30年前,郭为创造出“人类失去联想,世界将会怎样”的广告词,早已响彻神州。只是后来的他无论如何也想不到,有一天自己竟然会失去联想,并且要为失去联想怎么办而上下求索。

 

“救火队长”

 

1988年,25岁的郭为从中国科技大学研究生院(北京)硕士毕业。面对着进机关、去留学的好前程,郭为却被柳传志“忽悠”进了联想。

 

郭为这么选,一是觉得企业实践性强,二是被柳传志的个人魅力折服,认定跟着他一定能学到很多东西。

 

联想这次公开招聘,将郭为、孙宏斌等一干才俊纳入麾下。“金麟岂是池中物,一遇风云便化龙”,如今,他们都是中国企业界的风云人物。

 

3月,郭为面试、上班;4月,联想在人民大会堂搞活动,柳传志看郭为追着媒体做宣传,认定这个年轻人“行”;5月,就被提拔为公关部经理。郭为却不乐意,总想去企业部施展拳脚。柳传志便教导说,做企业要学会把需要变成爱好,你试试吧!

 

结果,郭为不但琢磨出“人类失去联想,世界将会怎样”这句红遍中国的广告词,还完成了一件“不可能完成的任务”:把联想汉卡的国家科技进步“二等奖”,生生变成了“一等奖”。

 

这件事令联想上下沸腾!郭为“将5%的希望变成100%现实”的努力,成了联想的精神标杆:如果真想做成一件事,哪怕希望渺茫,仍要竭尽全力、勇往直前。

 

“郭为追奖”,成为传奇。可他没想到,之后的挑战接踵而至。

 

1990年,联想爆发“孙宏斌事件”,全国13家分公司老总都是孙氏旧部,陷入混乱。郭为临危受命,马不停蹄到各地整顿,却不断收到“小心小命”的威胁。这块硬骨头谁都不敢碰,郭为却不动声色,安抚人心的同时又稳住了业务,最后成功做到整顿不亏损、大乱又大治。

 

从此,郭为成了联想一块砖,哪里需要哪里搬。

 

1994年,郭为被“发配”广东,收拾联想大亚湾科技园烂尾工程。为此,他自学土木建筑,愣把烂尾工程建成投产,还节省了30%的预算。

 

1996年,他奔赴香港联想止损,历时一年,将公司成功整合到北京。

 

1997年,联想科技(神州数码前身)成立,郭为将内部分散的分销、系统集成业务强力整合;又用3年,将10亿营业额做到100亿。

 

12年历经11个岗位的淬炼,一次次比艰难更难地力挽狂澜,郭为大都只身前往,以才德服人,表现出高超的能力与定力。

 

柳传志也认定,郭为绝对是块不可多得的“好钢”。但谁也没想到,这会成为他被“逐出”联想的开始。

 

大分家

 

当年,“联想集团”四个字都是郭为跑下来的,他从没想过会失去联想。1999年,当柳传志打算将联想科技拆出时,郭为却不得不面对这个残酷的现实。

 

1996年,当郭为还在香港联想收拾残局时,杨元庆在北京赫然崛起,率联想电脑勇夺国内PC销量冠军。1997年郭为返京,重整联想科技,联想便形成联想电脑和联想科技两大“山头”的格局。

 

通过分销代理国外电脑品牌,联想科技和联想电脑左右互搏。联想执委会讨论再三,决定“分家”:由杨元庆继承大统,将联想品牌、电脑资产和大部分员工纳入麾下;郭为得到分销、系统集成业务。不过,联想打印机、掌上电脑要还回去,因为新公司不能叫“联想”。

 

12年呕心沥血,一夜间被“扫地出门”,郭为不禁当场痛哭,多年后提及此事仍然眼圈发红。他心痛失去“联想”,员工也纷纷表示“生是联想人,死是联想鬼”。在外人看来,这根本是“一山不容二虎”,郭为不过是一枚“弃子”。

 

但在柳传志心中,郭为、杨元庆皆为瑜亮,都是宝贝。郭为是“孔雀”型领袖,魅力十足,以柔克刚;杨元庆是“老虎”型领袖,充满能量,威震八方。所以

 

联想分拆,还是出于业务考虑,“有郭为就能成,没有郭为,就办不成这事”。

 

2000年5月12日,联想誓师大会上,柳传志将两面旗帜分别交给郭为、杨元庆,联想就此一分为二。

 

郭为将新公司定名为“神州数码”。他想过在前面加上“联想”,但这个为“5%希望”奋斗过的男人放弃了。他承认很在意过去,但更在乎自己有没有勇气去开创“神州数码”的新时代!

 

“我们是神州数码”

 

曾有评论说,柳传志把联想的当下给了杨元庆,把未来给了郭为。

 

实际上,这只是神州数码(以下简称神码)不得不直面残酷的委婉说法。公司拆分后,谁都不知道怎么走。有高管甚至对郭为拍着桌子嚷,“你不说清楚,这队伍就没法带”。媒体更质疑“神州数码能活下去吗”,可见举步维艰。

 

公司内外都是问号,郭为心中却谋划出“数字化中国”的轮廓。这年,麦肯锡跑来指了三条路,郭为选了最难、最险、最具发展潜力的一条:以现有的分销、软件集成和网络设备为基础,彻底转为IT服务型企业。

 

简单理解,就是成为“中国的IBM”。

 

早年间,神码的日子很好过。它靠代理惠普、东芝等IT产品起家,毛利率曾高达30%。但这种“搬箱子”的活儿处境尴尬,卖不好不赚钱,卖火了品牌商就搞扁平化直销。在郭为看来,分销更像驴拉磨——总是原地踏步。

 

在发达国家,硬件、软件、服务三分天下;中国还处在硬件投资占80%的阶段,软件、服务在萌芽期。巨大的差距昭示着发展空间,郭为认准了这就是神码的未来之路。

 

2001年,互联网泡沫破裂,神码却逆势开启上市环球路演。大势寥落,有人预言其上市注定惨淡。没想到,投资者们却折服在郭为富有远见的战略下。郭为的措辞,也从最初“联想分出来的神州数码”,到后来“我们是神州数码”,展现出强烈的自信。

 

6月1日,神州数码(00861.HK)在香港联交所上市,超额认购达83倍,让所有人刮目相看。

 

人们惊讶地发现,神码每个财季都以20%的增速飞涨:在中国IT分销领域,它是无法撼动的王者,第二、第三的合计销量都难以匹敌;神州商桥,让外界第一次看到突破性的B2B商业模式;辽宁移动、广东联通、北京地税等超级客户,令同行无比艳羡……

 

神码迅速赢得广泛尊敬,香港基金经理对其的推荐评级,甚至高过联想。

 

再造“联想”

 

企业分两种:一种像猎人,热衷捕捉机会,风险利润都大;一种像农民,旱涝保收,却没有想象空间。

 

郭为认为,自己在业务创新上像猎人,在战略执行上像农民。在转型道路上,没人“轴”得过郭为,任何事都无法动摇他的决心。

 

然而世事难料,郭为总担心倒下的分销业务,却在如履薄冰中,雄霸天下18年,不可动摇地“统治”至今。2016年,神码分销营业收入增至404亿,占据51%以上的市场份额。“半壁江山”在手,神码愣是把“搬箱子”的活,干出了技术含量。

 

以全球第二大电脑芯片厂商AMD为例,当年AMD搞出4家总代理,结果鱼龙混杂、渠道混乱。2003年神码接手,做防伪、搞售后、全国推广,愣是将AMD塑造成中国攒机界的王牌,至今圈粉无数。

 

神码苦干近20年,积累了数万AMD这样的合作伙伴,并建立厂商信用体系,极大降低了交易风险;而神州商桥电子商务,也堪称IT分销界的“阿里巴巴”,将最顶尖的IT设备和最优秀的增值服务完美聚合,年交易额突破500亿,已构筑起难以逾越的“护城河”。

 

相较之下,被寄予厚望的IT服务一度相当艰难。2001—2005年,神码软件业务增长30倍,占据市场份额8%,位列中国市场前三甲。即便如此,仍要靠分销来续命。

 

这其中,中国市场环境不成熟、知识产权保护力度不够是主因。但郭为锐利的思维却独辟蹊径:市场不成熟,神码才有机会;成熟了,人家找你干吗?

 

在英国,郭为见识到了IT服务怎样无孔不入。一家与神码业务相近的IT公司,为英军提供信息化支撑,连攻打伊拉克这样的大仗,都靠它为英军提供后勤信息化保障;此外,它还同时管理着200多家英国医院的系统后台。

 

这愈发坚定了郭为对IT服务的信心。神码不能坐等市场成熟,而应该主动去发掘商机。

 

改造中国银行系统时,神码发现:每家分行的数据结构竟然不一样。中行很头疼,却没办法。于是神码开发出定制软件,一次性将全国分行的数据结构统一,提升了中行的整体效率。

 

改造国税系统时,神码又发现,企业只有工商、税务登记,没有海关登记,很容易偷税。神码干脆上门说服海关,耗时7年打通了三大部门信息平台,填上了这个大窟窿。

 

因为国家级平台是神码造,地方平台又要接驳,所以最好还是神码干。就这一下,神码接单接到手软。

 

2007年6月,完成MBO股改的董事长郭为交出第一份财报,历经7年艰苦努力,IT服务首次实现盈利4700万,标志着转型大获成功。之后数年,全行业在次贷、欧债等危机打击下一蹶不振,神码的规模和利润却势不可挡地逆势暴涨。

 

如今,中国探月工程的图像可视化、国庆60周年大阅兵、奥运场馆人流疏散管理等,背后全都浸透着神码的技术力量。在金融、电信、税务等行业信息化领域,神码更是一路领先。

 

而180多项软件技术专利、300多个应用解决方案在手,神码当之无愧成为中国跨行业整合IT服务的王者。

 

通过近10年的探索奋斗,郭为令神码净资产大增20倍,成功实现“再造联想”。神州数码十周年大会上,柳传志情不自禁地尊称他“尊敬的郭为主席”,并骄傲地宣告:“为联想培养出一个叫郭为的年青人自豪!”

 

智慧城市

 

“企业要做好,应当对未来有前瞻性认识。”当神码成为整合IT服务领域的王者后,下一个超级增长极在哪里?

 

郭为的定位是“智慧城市”。

 

大数据、云计算、物联网、人工智能……前沿技术层出不穷。但只要咬住“智慧城市”,所有技术都能围绕它布局展开。

 

城市很美好,痛点却太多:交通拥堵、车辆限行、外来人群管理、管网跑冒滴漏……但,智慧城市都能解决。

 

扬州城,就是“智慧城市”的典范。

 

一张扬州市民卡,把身份证、交通、社保、银行、医疗,乃至贷款信用、个人档案、驾照信息等功能全融合,成了真正的“一卡通”。

 

这背后,意味着将政府、企事业单位所有数据平台打通,而相关的数据存储、系统运维、软件解决方案乃至IT硬件采购,神码一条龙解决。

 

“扬州模式”大获成功,令“智慧城市”拓展到佛山、福州、无锡、苏州、深圳、武汉、南京、郑州等地。连香港八达通卡,最终也采用神码的解决方案,奠定其“中国智慧城市专家”的地位。

 

有了“智慧城市”做基础,神码可扩充的城市服务层出不穷。

 

有一次,苏州一家企业接到订单,7天内要将商品运至上海港。企业加班生产没问题,但解决商检、海关、税务、外汇、商务局等批文,7天绝对搞不定。神码于是在政府数据平台上,开发出一个SAAS应用(即在线服务软件),以虚拟文档模式,替企业“跑遍”所有政府部门的系统后台,几分钟搞定所有批文。

 

这项服务是如此强大,以至数千家苏州企业蜂拥而至,成为神码的忠实客户。

 

而郭为认为,用信息化手段提升人们的幸福指数,才是做智慧城市的关键。

 

于是在苏州,老百姓吃“放心肉”,也在靠神码“管”。苏州的屠宰场、集市、超市、个体户,全部纳入信息后台,每块肉都“实名制”、可溯源。

 

结果,规范的肉铺门庭若市,不规范的门可罗雀。神码智慧城市改变的,不单是效率,还有整个城市的精神风貌。

 

众志成城

 

郭为有句名言:做企业本身,就是做人。

 

常年身处各种矛盾漩涡中,郭为却从来不是个激进的人,而更善于选人、授权、借势。他选人一定要德才兼备,看重责任、激情、创新,提倡“赛马”而非“相马”。

 

公司常年转型在路上,创业氛围十足。因此,郭为不介意让员工“抢棒子”,制造点“小混乱”。比如表现最好的20%,大胆破格晋升;垫底的10%,也不会一裁了之,而是换换岗位。郭为始终认为,两人摔跤,目的是把对方摔倒。但你真能把对方举起来时,还是应该轻轻放下。

 

这个爱定战略、做规划的帅才,还为员工制订出12年培训计划,希望员工每3年上个新台阶,多出能“带兵打仗”的总经理。为加速人才成长,郭为甚至亲自给高管授课,耳提面命传心得……

 

就这样,神码里聚集了一群吃苦耐劳的耿直“boy”。

 

精兵强将不断,神州控股(00861.HK)才得以将神州信息(000555.SZ)、神州数码(000034.SZ)接连拆分上市。郭为三家上市公司在手,“神州系”已蔚为大观。

 

因为强调做人,神码有着独特的担当。

 

好的IT服务自然贵,有客户也免不了想压价。服务这种东西,本来就信息不对称,偷减成本也不会亏。郭为却宁愿放弃订单,绝不糊弄,“我们只跟有眼光的客户合作”。这种品质追求贯彻上下,神码能得到众多政府、企业客户信赖,合作十几年,不是没有原因的。

 

与友商,神码成就了更多佳话。

 

2008年,为了在大陆ERP市场大展拳脚,台湾鼎捷跟神码一拍即合,竟在公司如日中天时宣布退市,令宝岛震动。唯一的原因,是希望与郭为联手,让神码当股东。

 

2011年,神码子公司DCN(神州数码网络)与EMC(全球领先的存储设备制造商)成立合资公司,EMC董事会主席乔·图斯说:“我要让郭为看到我的眼神,听到我的承诺。”双方合作生产的云存储设备,将部署在神码云服务平台Marketplace和“智慧城市”里。

 

强悍如华为,也在2016年抢着跟神码共建中国最大的O2O云。华为企业BG中国区总裁蔡英华甚至动情表示:“如果非要在华为与神码的合作上加个期限,我希望是五百年!”

 

 

郭为很认同扎克伯格的一句话:一个伟大企业家要有改变世界的想法。

 

如今,神码所有的战术,都围绕着“智慧城市”的大战略展开。这其中,还可能经历痛苦的转型蜕变,但郭为敢于将自己归零为一位“老创客”:“我的中国梦很简单,就是用10年、20年时间,通过科学的力量,推动整个社会的进步。”

 


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