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最近一年多的时间里，常听到一种说法：
管理学的大厦即将崩塌，包括德鲁克在内的一众管理学家也都将过时，今天要的是赋能，不是管理。
书籍不会给我们唯一的标准答案，在左右为难中，管理者要进行自己的独立思考。
管理学大师德鲁克的管理思想还值得再谈吗？当我们说到“管理”的时候，我们到底是在说什么？以下，Enjoy:
对于大多数人来说，管理学思想过不过时不重要，我们的日子还怎么过才重要。而作为管理者，我们的工作还怎么做才重要。
历史的经验告诉我们：我们不仅要善于打破一个旧世界，我们更要善于建设一个新世界。
因此，我今天特别想分享德鲁克管理思想与赋能之间的关系，主要内容包括：解读管理、解读赋能、探讨管理者的工作。
01 管理者左右为难
每当管理者听到绩效不好、团队士气不好或者员工工作态度不好时，最先想到的就是：赶紧抓好管理工作！
仿佛，管理是管理，工作是工作。
同时，当我们说“管理”的时候，重音往往都放在“管”上。那么，到底该如何理解“管理”呢？
当然，也有很多管理顾问会说，管理活该并且已经被颠覆，现在谈领导力都过时了，我们现在只谈赋能。
如果你不懂得如何激活个体，你就将失去组织的活力。
这些话让管理者感觉到自己过去的努力好像都用错了地方，而对于自己与下属的关系总是深感内疚。
那么，到底什么是“赋能”呢？
如果用“管理”，我们是否应该为员工指明方向推进工作并追求绩效结果？
如果用“赋能”，我们是否应该对员工春风化雨循循善诱并开启生命愿景？我们总是在左右震荡中徘徊着。
例如，我们站在企业的角度应该有权利要求员工负起工作的责任，而我们站在员工的角度应该有权利要求企业提供发展的机会。
管理的书籍没有给我们唯一的标准答案，而正是提供这样的思考：在左右为难中，管理者要从哪些维度进行自己的独立思考。
管理不是一道算术题，任何一个斩钉截铁的单一化结论都要小心，因为，管理是关于人的，而人是最大的变量。
无论有多少的误解和曲解，都将指引我们逐步走向理解。
唯有不断深刻理解我们所热衷的事物，我们才会知道什么是合适的行动。
02 “管理”还值得再谈吗？
当我们说到“管理”的时候，我们到底是在说什么？是说“控制”、“制定目标”还是说“整合资源”？
每个人都会有不同的定义，这正是造成困扰的地方。
所以，当我们听到“我们连基本的管理都没做好”或者“是管理过度而经营不足”的时候，仿佛每句话都有道理，但又都好像很武断。
原因就在于，我们需要澄清各自说的“管理”都是指什么。
我认为，不是要彻底抛弃管理，而是要重新定义管理。
首先，让我们穿越历史，来看管理所走过的路：
1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，提出了科学管理的相关概念，包括作业管理、组织管理和管理哲学，通过流程化、标准化、最优化等方式。
他认为，管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。
泰勒的管理理念着眼于工作效率的提高。
1916年，亨利·法约尔发表了《工业管理与一般管理》，提出了管理的基本原则与要素，并将管理职能剥离出来，使组织中出现了规划与执行、指挥与协调等功能的分离，并指明了管理的主要内涵。
他认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔的管理理念着眼于组织效率的提升。
1954年，彼得·德鲁克的《管理的实践》问世，这标志着现代管理学的诞生。
德鲁克在他的管理丛书中探索了管理的原则、责任和实践，从管理企业、管理管理者、管理员工和工作三个方面来重新定义管理。
他认为，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
德鲁克的管理理念着眼于工作中的人的效能，特别是知识工作者。
透过管理理论的发展，我们不难发现：
从体力工作到知识工作，从确定性任务到非确定性任务，从指挥控制到激励沟通，从工作、组织到人，管理理念不断演进，而我们正是需要这样的视角：
借鉴历史的经验，重新理解今天我们所谈的管理。
03 “赋能”到底在说什么？
“赋能”成为时下的热门词汇，相对应地，就一定有“管理已经被抛弃”的论断，因为，打倒一个再树立一个，是一种常见的写作方法。
实际上，我们应该认真理解一下什么是赋能。
在积极心理学中，赋能是指通过言行、态度和环境的改变带给人正能量。
在2015年出版的《重新定义公司》一书中，是指要聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
在2017年出版《赋能》一书中，作者描绘了由透明的沟通、去中心化的决策网络、灵活的小团队运作等要素构成的赋能型组织。
“赋能”意味着解放每个人的潜能，营造合适的组织氛围，让人发挥出来。
事实上，赋能的思想并不是突然出现的，甚至可以追溯20世纪20年代玛丽·帕克·弗莱特提出的“赋能授权”。
弗莱特被彼得·德鲁克誉为“现代管理学的先知”，也可以追溯到德鲁克本人所谈到的目标管理与自我控制等概念。
历经商界和学界的不断实践，“赋能”正式踏上了理论舞台的中心，然而，我们有必要像《赋能》的作者麦克里斯特尔提到的那样，深入理解“赋能”：
它不是简单地放松控制，而是要求获得权力的人必须能拥有相应的视野和知识，并采取明智的行动。
赋能，给予个人充分的自主性并发挥个人的创造性，这使得组织更加灵活、个人更加有影响力，从而应对快速变化的环境。
总体看来，“赋能”对于个人的要求不是降低，而是更高，这需要对员工进行教练、激发和辅导，真正赋予个人以自信度和责任感，以及能力和能量。
04 深思时刻
通过深入理解“管理”和“赋能”这两件事，让我们深思一下：二者其实并不是取代关系，而是站在不同角度进行着融合。
未来的组织，依然需要“管理”所带来的资源整合特性，也需要“赋能”所带来的个体成长特性。
每一位拥有革新思想的学者，无不是首先深入理解他所要超越的理念。
而一种理论是否过时并不取决于理论本身，取决于这种理论是否还有匹配的场景，是否被更新了内涵。
当我们阅读书籍和学习理论时，只有你的感悟才是真实而有效的，学习者需要特别注意的是知识的转化和实践。
我的个人建议是，最有效的学习触发方法莫过于这样的自我提问：这带给我什么启发？
没有人的思想会永远正确，一切都在演进，一切都是当下的重新理解。
所以，不如，让“管理”来实现赋能！让“赋能”来升级管理！
05 “德鲁克管理”与今天的现实
我们今天所面对的现实是：
我们处于VUCA时代，快速变化的环境带给我们的影响超越了任何竞争对手，因而，组织特别需要一种灵活而有韧性的结构，个人需要发挥出更大的自主性和创造力。
那么，这和德鲁克的管理有何关联？
至少，德鲁克的管理在今天依然具有重要的指导意义。
因为德鲁克的管理思想具有3个明显的有效角度，
1. 生态角度，德鲁克是透过社会生态来研究管理的，他特别关注的社会环境和组织环境及其对于人的影响；
2. 人本的角度，德鲁克是从人的权利、责任和价值观来展开对管理的研究的。
3. 工作的角度，德鲁克管理学中的重要研究内容，如目标、任务与成就等，是围绕着人的工作而展开的。
人来到一个组织，是来工作的，组织正是在工作中整合人的力量，并赋予个人社会身份与社会功能。
从这些方面看来，德鲁克带给我们很多的启发。
比如，那些经典的提问（我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？我们以什么样的核心能力达成这种价值？等等），是我们始终关注外部环境和整体的生态系统。
再比如，德鲁克对于目标的强调，不是先有组织架构而后设定目标，而是先问目标是什么，应该是什么，再由目标来决定组织结构、业务活动、人员安排和任务配置等。
在德鲁克的管理思维中，正是不断在赋能给个体。
06 管理新范式：认知的升级
每一种管理思想的背后，都是基于一定的管理范式。
这个范式可以理解为“一系列的假设”，作为综合性社会学科的管理，“范式”非常值得关注。
德鲁克在管理论述中特别写到了管理新范式，用以更新传统管理的认知。
我们不妨去书中深入阅读，这有助于我们理解：
为什么德鲁克的管理思想在今天依然具有现实意义？依然是赋能这一类概念的理论指导。
● 传统管理学的范式：
1) 管理是企业管理。
2) 企业应该具有或者必须具有一种恰当的组织结构。
3) 企业应该采取或者必须采取一种管理人的恰当方式。
4) 技术和最终用户是一成不变或给定的。
5) 管理的范围是由法律界定的。
6) 管理是对组织内部的管理。
7) 按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。
● 德鲁克的管理新范式：
1) 管理不等于企业管理。管理是所有组织机构所特有的和独具特色的器官。
2) 不存在唯一恰当的组织形式。管理学界应该去寻找、发展和检验适合特定任务的组织形式。
3) 今天作为“雇员”的人越来越少，越来越多的知识工作者是“合作者”。管理不是“管理”人，管理的使命是“领导”人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
4) 技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础，它们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。
5) 企业关系是靠经济利益维系而非法律上的控制与被控制，管理应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
6) 管理存在的目的是帮助组织取得绩效。它的出发点是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。管理是帮助组织在组织外取得成效的工具。
7) 国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，但是对企业来说，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
我简单列举并通俗解读“管理新范式”的部分内容：
● 组织结构是不唯一的，结构为目标与任务服务；
● 跨界和技术都不是重点，重点是客户认知价值和决策方式；
● 不是“雇员”而是“合作者”；不是“管理人”而是“领导人”；
● 成果在外部，管理别只在内部折腾……
同时，德鲁克定义管理者的关键词是“责任、贡献、成果”，谈及领导力的关键词是“绩效、愿景、超越常规所限“。
通过我的解读，相信大家可以理解：
读懂德鲁克，特别是有用处的，重要的不是背诵文字，而是升级认知模式。
理解了这些思维的关键，就立即恍然大悟：德鲁克并不过时，这些理念其实正当时。
07 管理赋能要谈什么?
让我们站在现实中，“管理赋能”到底要赋什么？
从个体的角度看，重要的是3点：我愿意干、我会干、我也有条件干；即，能量、能力和环境。
这三大要素就是赋能予人的关键所在。
1. 能量，使一个人有投入工作的能量，有热情、有信念、有状态。
2. 能力，使一个人有精通工作的能力，有方法、有水平、有效果。
3. 环境：使一个人有完成工作的成就，有机会、有条件、有支持。
围绕着发挥个人的创造力，整合组织目标与个人目标，全面理解“管理赋能”。
不是简单地调动情绪，而是支持人们发挥出最好的一面。
不是一味地细声柔语，而是温度与压力并存地拓展员工的能力。
“管理赋能”也使一个人的意识、视野、境界得到提升，从而创造出更大的成就。
德鲁克关于目标管理、培养负责任的员工和排除工作障碍等管理原则，正是在能力、能量和环境等方面，极大地赋予个人以自主性和创造力。
● 目标管理
整合个人目标与组织目标，使员工有参与感，并通过评测来自我控制，取代了传统的强制管理。
● 培养员工
包括慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
● 排除工作障碍
管理者最容易忽视的是，帮助下属排除工作中的障碍并取得成就。如果着眼工作表现，绩效本身就是一种激励。
穿越时空，德鲁克的很多管理思想，也许在今天才能得到更好的解读。
08 管理者还怎么工作？
管理者正是这样一类人，他们往往要在身处两难之中做出决策，要在纷纷嚷嚷中清醒地看到趋势，既有超越的魄力又有坚毅的定力。
他们相信“失衡”，可以在一点快速突破；他们也相信“均衡”，可以在新的生态系统中完善结构和生存方式。
他们拥有“理性”，使事务的推进坚实可靠；他们也拥有“感性”，为组织中的人注入性的温度。
管理者的五项工作（设定目标、组织、激励和沟通、评估绩效、培养人才）依然存在，而内涵在不断更新。
管理者必须不断深思着个人与组织、内部与外部、短期与长期、局部与整体、有形与无形......
09 你学到了什么？
读书，是时下很热的趋势，在过去近两年的时间里，我和我的伙伴们也是每周都会读一本书，当然，包括德鲁克的书籍以及领导力、教练和心理学等领域的著作。
因为，对“管理”和“赋能”这两个词的理解来自于我们的阅读（我当然也希望“管理赋能”可以流行起来），那么，我最后想谈谈，如何读书呢？
通俗地说，大体可以分为3个层次：
● 用眼读，知道书中写了什么；
● 用脑读，探寻作者为什么这样写；
● 用心读，叩问自己可以汲取的是什么。
这样读书，会让我们不把读书本身当成任务，而是把读书作为汲取精神养分的方式。
我很欣赏这句话“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。”
读书要把握文字背后的魂，深入理解作者表述观点时所对应的场景和形势。
然后，提炼出你自己的结论，并将其运用于实践，不断迭代和完善。这样，书籍就会成为你的养分。
让我简单总结一下今晚的主要观点：
德鲁克管理思想是关于工作中的人的。
赋能是关于有意识肯负责的人的。
“管理赋能”在于认知的升级和场景的匹配。
管理者要深入地理解人，深入地理解工作。
你学习不是目的，学习的目的是你。
感谢各位的耐心聆听
让我们在新的时代中持续学习
让我们在学习中洞见自己！