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    目前，5S已经成为工厂管理的一股潮流。随着企业进一步发展的需要，某些生产制造企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了6S；有的企业甚至推行12S或者更多“S”，但是万变不离其宗，基本都是从5S衍生出来的。然而从5S活动推行的过程来看，尤其是在中国本土推行中，大部分管理者都没有很好地理解何为5S，就急于推行更多“S”，造成现场管理者，尤其是基层的现场管理者是在应付，有些甚至理解成大扫除等。笔者结合实际管理案例，希望通过本文让现场管理者对5S，尤其是对最基本的2S有一个清晰的认识。

     

一、建立第一印象
 

     案例：某公司管理供应商部门经理在内部交流会中谈到审核供应商的技巧时提起：首先不要先去供应商给我们准备好的会议室，而是直接去生产现场看一下，只需要5分钟，如果看到车间井然有序，窗明几净，工作环境心旷神怡，就大体不用认真审核现场了；如果车间里地面上到处是垃圾，内部明亮度不够，或者员工精神萎靡、状态懒散，你就不要回会议室了，再到现场每个站别、每个岗位仔细看看，特别注意一些“死角”，结果一定会让你触目惊心! 所以笔者认为5S作为一项活动，其目的首先是让客户产生好的第一印象，有了良好的第一印象，后面客户认真去找麻烦的情况反而很少。我们没有第二次机会再建立第一印象，因此无论何时何地都要在客户与领导眼里留下最美好的第一印象。
 

     当然如果5S只是在第一印象上做文章，就不会是长久之计。第一印象分数再高，如果后续没有维持，那么迟早会被客户发现，故第一印象只是5S的第一步，且是短期行为。

     

二、 5S是一个体系而不是单独的一次活动
 

     2005年索尼公司来笔者所在公司进行新项目的审核稽核，其SQE部长进公司的第一件事情就是带上白手套，直接去生产线，第一次是到生产其游戏机电源的生产线，从线头到线尾（当时索尼PS2游戏机的线体是采用大规模生产的流水线方式），目力所及之处全部用白手套抹一次。他非常满意，因为他认为都很干净。这位部长又直接去找了一条不生产索尼产品的线条进行相应的检查，发现白手套瞬间变黑——就这样稽核的结果当然是“失败”。当时所有的现场管理者很不解：我们对索尼的生产线体与产品实施了很好的5S啊！这位部长给出的原因很简单：5S对于生产现场不只是为了应付某一个客户一时，而是需要从体系上来推行。他最后说了一句话：“我敢断定，我离开以后索尼的生产线5S水平肯定跟那条线一样（差）!”
 

     可见5S是一个体系，不仅仅是一次活动!从对5S的理解与推行来看，5S是一个从第一印象外在美着手，努力塑造内在美的体系过程，是要在整体上保持好的工作环境。

     
 

三、生产制造业对5S理解的几个误区
 

     误区1：5S是大扫除，做过一次以后等着下一次再做。有些管理者一上来就否定大扫除这个说法，其实活动的开始确实就是大扫除，但是要理解大扫除的意义：大扫除以后将打扫干净的区域（含所有设备、通道、地面⋯⋯）当作日后工作环境的标准，每天要去维持这个标准，这就是管理上常说的SDCA（标准-执行-检查-对策），故理解这点时需要论证大扫除是5S所包含的内容，但只是其中的一丁点内容。关键是大扫除后一定要每天维持，要用SDCA的体系思考方式提高5S。
 

     误区2：我们的企业这么小，搞5S没什么用，还有我们搞技术的做5S是浪费时间。企业大小与5S推行没有关系，保持第一印象与内在提升5S可以是一个人来做，也可以是一个组织来做，一个人的公司照样可以开展5S，其作用可以在节省或者浪费时间（寻找工具）等方面体现。
 

     误区3：5S就是把现场打扫干净并且只是工厂现场的事情 

 

     目前有很多公司现场管理者认为5S就是把生产现场打扫干净，或者认为5S只存在于工厂现场管理中。这导致办公室内部，尤其越是学历高的办公室里5S开展得越差。笔者对5S有所研究（在2017年发表《5S大于精益生产》中提出最近几十年所有的精益生产思想均是复制5S的理念，也就相当于5S换一种说法），对5S的作用是这样认为的：如果一个生产制造业的公司很好地推行了5S，可以不推行精益生产，效果会更好！5S中1S和2S（整理与整顿）中就涵盖精益生产的思想。故5S不仅仅是做好环境卫生，而是要从以下不同层面思考，这里仅以1S（整理）举例：
 

     整理：将好的东西与不好的东西分开
 

     第一个层面是目前很多现场管理者所理解的：他们思考的仅仅是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。例如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等。这是有形的层面，也是目前都可以接受与认识的层面。
 

     第二个层面非常关键：现场管理者重新审视在我们周围哪些是需要整理的（也就是哪些东西影响到工作的效率或造成了沟通障碍），除去有形的内容，还有无形的东西需要整理：员工走动；流程；搬运；信息沟通渠道；物料流；⋯⋯
 

     现场管理者可以对5S每个步骤进行有形的统计以及无形的展开，展开后完全可以与精益生产（或者7大浪费）相对照。这也就是笔者所认为的：生产制造业只要推行好5S的精髓，就可以不推行现在流行的精益生产，即5S包含了目前所推行的精益生产的理论内容。
 

     “整理”的第三个层面不仅是站在有形、无形之上，而是要站在整个生产企业运营层面上，也就是制造业企业需要对客户与供应商加以“整理”。
 

     我们周围有很多生产企业“死于”客户（客户无法付款后资金链断裂），其实制造业对客户的正确辨识非常重要，最关键的是选择好的客户，即利用1S的“整理”，整理出ABC类客户，信誉度不好且资金不充足的客户即为“不需要客户”，针对这种客户的收款方式，其制约条件与优质客户是不一样的。同样对于供应商亦是如此，要选出策略合作伙伴，即利用5S中整理的概念与思路整理出我们需要的客户与供应商，并与他们建立良好的合作。
 

     基于此，笔者希望在生产制造业内部，对于5S的理解，管理者可以从不同层级做出不同的定义。以1S整理为例：对于生产线操作员工，只要针对第一层级予以认识与执行即可，可以适当做第二层级的培训与教导；针对基层/中层管理者，对第一层级做到熟练运用，还需要对第二层级有所辨识，且能应用到工作当中，知道车间内有很多无形的不需要的东西，并能针对这些不需要的内容加以改善；公司中高层需要站在第三层级思考，如何用5S的方法建立良好的客户、供应商关系，也就是真正做到策略联盟。