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作为员工，人人都渴望有一位明事理、懂员工，愿意为员工做出改变的领导。
但事与愿违，一项研究发现，大多数领导与人们希望的样子其实相差甚远。
领导们的哪些表现最让员工失望？怎样着手改变，成为受人爱戴的领导？以下，Enjoy:
01 不能为员工设定清晰目标
约70%的员工表示：
他们想要经常与领导者就目标设定等问题进行沟通。
事实上，只有36%员工的这一需求得到了满足。
若领导者没有目标意识，不擅长为下属制定具体的、可追踪的、相关的、可实现的和高激励性的目标时，他们提出的行动步骤，也往往会是多重优先级、不明确的。
同时，领导者也无法清晰地描绘出这些目标将如何为个人和组织使命的实现提供助力。
“所有优秀的绩效表现都始于清晰的目标。”这是畅销商业书作家肯·布兰查最爱说的一句话。
他建议，领导者需要不断确认内心的目标，培养自身厘清目标的能力。
为每位员工确定3~5个关键目标，并确保这些目标被清楚地记录下来。
因为，被写下的目标有18%的可能更易达成，员工也更易对目标进行不断回顾。
02 各方目标无法协同一致
只有14%的组织发展报告显示：
员工能很好地了解和理解组织的战略和发展方向。
当人们不知道自己的组织将走向何方时，他们的工作方向或许会与组织目标相背离。
领导者需要有整体协同能力，确保所有团队成员都在处理最高优先级的任务。
领导者需要检查并盘点团队成员工作的优先级，确保他们的工作是有意义、有目标的，并且对于实现整体的组织目标有所帮助。
03 缺乏有效的定期检查
超过73%的员工表示：
他们希望经常与领导者进行目标回顾及过程管理的对话，但实际上只有47%的员工能实现这一点。
26%的员工表示，他们很少或从来没有与领导者讨论过当前的目标和工作任务。
记得，要评估工作结果，先得管理流程。
加州多米尼加大学心理学教授盖尔·马修斯（Gail Matthews）研究发现：
相较于那些毫无目标管理意识的员工，能够写下自己的目标，将目标与他人分享，并每周定期检查的人，其实现目标的可能性提升了30%。
而领导者对于员工工作流程的管理，恰恰是提升目标实现可能性的关键。
04 绩效反馈不明晰
研究表明，67%的员工希望经常与领导者就绩效表现进行沟通。
而36%的员工表示， 他们很少或从来没有收到领导者的绩效反馈。
如果领导者没有对员工的绩效表现作出反馈，员工就无法及时作出调整，直到木已成舟为时过晚。
没有人喜欢因为缺乏反馈而导致工作得全盘重来。
执行教练乔安妮·梅纳德（Joanne Maynard）认为，良好的反馈应包含两个关键属性：
● 关注可观察的行为，而非个性特征；
● 清晰、明确地反馈，聚焦于具体行动。
领导者需将组织的最终目标谨记于心，并为员工描绘关于预期结果的美好图景。
同时，要主动提出成为员工的问责伙伴。改变是困难的，领导者需适时提供恰当的指导和支持。
05 领导力欠缺自我觉察力
近54%的领导者在任何情况下都是相同的领导风格，无论他面对的是新手还是专家。
这导致领导者要么过度管理，要么管理不足。
那些优秀的领导者都有敏锐的自我觉察和认知，他们会根据员工的需要来调整自身的领导风格。
如果员工所面对的是一项全新任务，或是陷入了瓶颈或困境，优秀的领导者会选择高度精准的领导风格，提出明确的指令目标和时间节点，并提供适当的支持。
如果该员工已经是某项工作的专家，领导者则需要展示一些领导力的软技能，充分委派和授权，同时协助员工迎接更多挑战和成长机遇。
06 难以用心倾听
肯·布兰查公司曾向1400多名志愿者提出这样的问题：
“当与他人共事时，领导者所犯的最大错误是什么？”
41%的被调查者明确指出，答案是不恰当的沟通和无法用心倾听。
这儿有一个三步模型，旨在帮助领导者放慢脚步，专注于人们的分享。
● 探索
提出开放性的问题。
譬如，“关于这件事，你能多告诉我一些信息吗？”“你认为这件事将会如何发展？”“你觉得它真正意味着什么？”
● 认可
对员工做出回应“你一定感觉……” “如果我理解正确的话，你的意思应该是……”
● 回应
既然你对员工的观点有了很好的理解，你就可以向前一步，做出可能的回应。
用心倾听员工的声音，可以帮助领导者学会理解和重视员工，逐步建立起与团队之间的情感联系。
07 很少主动改变
大多数新任领导者（约60%）在他们的第一次任务中表现不佳甚至失败。
哈佛大学研究员琳达·希尔（Linda Hill）发现：
更糟的是，新任领导者对于自身不良管理习惯的不自知，往往会继续阻碍他们接下来的职业生涯发展，他们很难主动做出改变。
每年有200万人迈进他们的第一个管理岗位，从组织层面而言，确保他们得到所需的培训和支持是至关重要的。
08 建议
组织应该向每位员工明确表示，组织重视他们的价值，并愿意为他们的发展投资。
同时，要采取包容性的政策，为他们提供必要的培训，培养后备领导力，发掘出最优秀的人才，创造强大的工作文化。