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打破，打破，打破！重塑，重塑，重塑！是时候了，到了建筑企业敢于刀刃向内，拿自己开刀；勇于自我革命，向自己宣战的时候了！已经太迟，太迟，太迟！
我们不妨让时间倒流，反思一下企业的管理模式、项目的组织方式与10年前、20年前乃至30年前有什么区别？
如果有，我不得不遗憾地告诉你，很多企业以现代化、规范化的名义，做着违背人性、违背本质、违背逻辑和违背规律的事。我不是在制造噱头或哗众取宠，而是对行业和企业现状的一种深深的忧虑。我们陷入管理的幻觉中而不知身在何处。
让我们静下来思考，被我们抛掉的多年前的“粗放式”管理，其实依然充满着符合人性、符合规律的积极意义。到底什么要打破？什么要保留？什么要重塑？建筑企业已经走到了一个重要的历史关头，这是模式切换、重塑增长的重要关头!建筑企业改革的大幕已经拉开，如果你不能从内部打破，就会被从外部打碎！
管理的目的，除了增长以外还有效率。很多企业片面地理解了“管理出效益”这句话，其实，管理转化为效益的重要途径是效率。
管理本身是不会产生效益的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率。正如最早研究管理效率的美国管理学家哈林顿· 艾默森所说“所谓管理效率不是要特别努力工作，而是要消除无益的努力和浪费”。
所以，企业要追求的是有效率、有价值的增长，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
目前，很多企业在苦苦探索转型发展之路，不过，管理者似乎没有认清隐藏在管理现象背后的浅显道理：一个固化的模式是无法适应外部商业环境的不断变化的。
建筑企业在面临内部增长乏力、市场环境变化、行业监管力度趋严、数字化变革加快等多重压力下，必须要加快重塑企业的增长模式，摆脱对要素投入和规模的依赖，以更多内生效率的提升来实现适度持续增长。
1重塑增长模式——组织变革
土伦之战算得上是组织结构影响管理行为的经典案例。当时还是低级军官的拿破仑建议，军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场，结果大获全胜。
土伦之战的重要启示是：兵力和武器装备都不增加的前提下，只改变前线部队的结构，就会对战局造成重大影响。
又如，中国80年代初实行的家庭联产承包责任制，农村的土地、人口和技术都没有改变，主要是改变了生产组织方式和社会分工，就带来了“斯密-诺斯增长”效应。
所以，在人口红利、政策红利递减的大背景下，建筑企业通过自身的制度改革，可以带来巨大的增长动力。中国建筑企业已经进入了新旧动力转换期！
建筑企业的组织结构具有很强的路径依赖性。我们发现，无论大企业还是小企业，无论是母公司还是子公司，几乎采用的都是一样的组织机构，并且是清一色的直线职能型组织架构。职能式结构根据相似的专业工作分组，侧重于职能分工，在小型企业和项目中尚可以发挥稳定和可靠的作用。
但随着企业和项目规模的扩大，职能型组织结构臃肿、纵向层级过多、决策链条冗长、管理成本过高、组织效率低下、创造力低下、难以适应快速和不确定的市场变化等弊端越来越凸显。更为可怕得是，很多企业将信息化建立在职能型的组织结构上，导致效率进一步低下。不破不立，不止不行。
建筑企业重塑增长模式，必须打破僵硬、固化和官僚的组织结构，建立动态、敏捷、快速响应和共生的组织结构，其典型的特征是不断走向开放和混沌，拆除企业与客户、供应商和合作伙伴之间的墙，以及企业内部各个部门之间的墙。
企业的组织结构设计需要坚持“以客户为中心、以价值创造为导向、以战略为支撑、以效率为目标”这四个核心原则，从管理运行逻辑、分工法则、协作体系、柔性化程度层面做出根本性转变，其核心是组织转换自己的管理功能，从管控转向赋能。
目前，商业企业中网络组织、平台组织、圈层组织和团组组织正在兴起，稻盛先生的阿米巴、海尔的“人单合一”模式已得到了成功的应用，但建筑企业组织方面的尝试还不够强烈，一些企业采取的组织变革仍未摆脱职能型组织思维的限制，变革力度不够大胆。
不过，近两年来，大型房企的组织调整值得关注。从房企年报和公开信息来看，已有10多家推行了新一轮的组织战略调整。
万科撤销总部部门设置，组建事业发展中心、管理中心、支持中心等三大中心，从五层金字塔组织直接调整为任务导向型的两层组织。组织架构重建后将带来三大变化，一是总部架构实现扁平，没有领导（只有155个人）；二是给了员工复合增长机会，使其多做不同的岗位；三是打破部门之间隔阂，可以实现信息共享。
碧桂园最新组织战略是“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”。集团总部定位于资源整合、重大决策及服务支撑平台，聚焦战略方向、财务、人力、品牌、风险等重点事项把控，加大区域授权力度、精简业务流程、提升管理效率。
大多数房企新一轮的组织重构基本上都是平台思维，采取“平台型总部+特战赋能”的组织模式。所谓平台型组织，是一种“员工听用户的”组织，企业的动力是接触用户的前台项目；而科层制组织，是一种“员工听领导的”组织，企业的动力是接触用户的后台职能部门。
精简总部、强化区域、激活一线，以客户为中心，以项目为单元展开作战，成为地产行业新一轮组织变革潮流。借鉴房企的变革做法，建筑企业的组织要做颠覆性变革，要彻底从管控转向赋能、赋权给基层、给项目、给员工，不要担心失控，这是两个逻辑线路上的事；好似如果吃饭的事情是正确的，就不要先怕噎着。
不过，组织变革不是一定要缩短组织跨度、减少管理层级或让组织扁平化。归根到底还是要看，客户和外部资源能否充分融合，能否创造价值，是否服务了企业战略，是否提高了管理效率，如果能实现以上几点，组织看起来更复杂也无妨。其实没有所谓的最优的组织，只有最适合自己的组织。建筑企业的组织变革迫在眉睫！
2重塑增长模式——优化资源配置
从供给侧的角度，财富的源泉包括劳动、资源、资本、技术和管理等五大生产要素。不可否认的事实是，很多建筑企业在资源配置方面是低效甚至无效的。优化企业的资源配置效率，是实现企业高效率增长的重要途径之一。
1、做好“放管服”，为项目、为基层减负
解决好这个问题，要认清两个基本事实。
第一个基本事实是，从本质意义上讲，任何企业事实上都是一个“中央计划经济”，如果完全否定计划的效率，那么就否定了现代企业存在的意义。很多企业厘不清总部和项目关系的根源就是没有掌握这个基本事实或原理。
“放管服”是个整体，企业最有效的生产组织方式，既不是单纯的“放”（市场手段），也不是单纯的“管”（计划手段），而是二者的有效结合。
“放”就是要简单、简化，减少会议、简化考核、避免重复和交叉管理，无用的流程必须砍掉，无效的文件马上废止。现代管理体系是一种不信任的体系，不能人为地增加关卡，增加制度成本和流程成本。“管”要创新，加强监管职能，利用信息化等手段提高效率和堵塞漏洞。“服”就是要增加服务意识，要时刻想着为客户服务、为项目服务、为创造价值服务，职能部门要从审核、审批中心转变成资源中心、解决方案中心、服务中心。
第二个基本事实：企业运营的好坏、是否规范，与管理制度的多寡无关；评价一个企业管理水平的高低，并不是看制度流程完备还是粗陋。
制度好比是城市的道路交通信号系统，作用是科学分配道路上的车辆、行人的通行权，使之安全快速地通行。显然，信号灯不是越多越好，也不是越多越安全。农村的道路没有交通信号系统，并不代表交通没有秩序。
制度改革是企业可持续增长的条件，也是动力，正如李克强总理所说，每一个制度改进的地方都孕育着很大的潜力。不过，更多企业的制度红利没有释放和挖掘出来，一方面是因为改革触动了某些人的利益或灵魂，另一方面是企业缺乏理论自信、缺乏制度体系设计的能力，不敢冲、不敢闯的还是缘于心里没底。
2、打造全球化资源配置能力。
古人云：兵马未动，粮草先行，后勤供应能力决定了部队的作战半径。任正非说：让听到炮声的人呼唤炮火，炮火的强度影响战斗的胜负，这些讲得都是资源配置和供应链管理的问题。
目前，很多企业推行的“小前端、大后台”的模式，其根本目的是改变传统的项目组织方式，“小”与“大”强调的不是“数量级”，而是“能量级”，“小”要求项目前线越来越敏捷，“大”要求总部后台越来越高效，从而实现精准打击、快速打击。一定程度上企业的产值能力反映了其总部后台的支撑能力。
很多企业在“法人管控”和“瘦身健体”间踯躅不前，归根到底还是没有掌握管理的本质，从而陷入“一放就乱、一乱就收、一收就死”的怪圈。
那么如何提升企业的资源配置能力呢？不妨借鉴目前做得最好的、美国的聚焦后勤、精准后勤和实时感知后勤供应链的做法。
美军战略投送方面，要求能在96小时内向世界任何地方部署1个旅、120小时内部署1个师、30日内部署5个师，据此筹备兵力输送、物资运输和预置等能力。由此而言，对于建筑企业极可能是“得供应链者得天下”。
美军要求军事后勤保障必须具有敏捷性，能够迅速感知和响应军事需求，彻底摒弃过去静态式固定保障模式，由数量规模型保障转变为速度响应型保障，最后走向基于信息技术的精确化保障。
同时，要求具有高度的敏捷性，其特征是：
一是缩短后勤响应时间，将静态的以储备物资为主的管理思想和行为转变为动态的对作战物资的流动管理，用速度代替数量，通过提高军事供应链中物资设施、设备的使用效率和配送速度，达到减少多余供应和库存, 提高保障效率的目的；
二是形成紧密衔接的后勤系统，以军事用户需求为牵引，以信息技术为基础，以信息共享为前提，实现后勤系统部门间物流、信息流、资金流的无缝链接，从而大大提高后勤保障效率；
三是建立精干的后勤组织结构，通过后勤重组，减少不必要的、非价值增值环节，减少指挥层级，使组织结构扁平化，便于灵活指挥，从而提高应变响应能力。（参照焦红等《感知与响应后勤对我军后勤建设的启示》）致力于高质量发展的建筑企业应加强这方面的研究和应用。
3、让市场在资源配置中发挥决定性作用。
让市场来配置是资源配置中最有效率的方式，提高企业的效率当然要遵循市场经济的基本规律。很多企业采用招标的方式选择劳务队伍，形式上是市场机制，不过，总部往往制定了“指导价”、“控制价”，从根本上又是计划配置资源的手段。
究其原因，一是总部计划、权力的思维很顽固；二是仍停留在赚取“分包差”作为盈利模式的阶段，陶醉于凌驾在劳务队伍之上这种自我满足的幻觉中。
其实，建筑企业与劳务作业队伍之间不是上下的关系，而是平行的关系；这不是人文管理的需要，而是商业和市场规律的要求使然。
建筑企业应建立与劳务队伍共生的新型关系，只有共同关心利润、关心价值创造、关心客户，企业才会充满活力；要让市场形成价格，形成优质优价的良性市场机制。现在，一些企业优质资源流失，出现“劣币驱逐良币”，跟企业计划有余，市场不足，从而价格扭曲、资源错配不无关系。
4、现金流结构设计作用企业增长。
商业模式从本质上讲，是利益相关者的交易结构。不同的商业模式决定了不同的现金流，同时现金流也反映了企业的商业模式是否科学合理。
现金流是企业的血液和动力源泉，影响企业的生存质量并决定了企业的市场价值。魏炜、朱武祥教授将现金流结构作为重要的商业模式六要素之一，保持高增长的企业一定是现金流与商业模式正相关、彼此促进的。
虽然更多的企业是因为资金链的断裂导致了失败（据统计，90%的企业失败是因为现金流问题），不过，对现金流的管理并没有引起我们的足够重视。
第一种现象是“重集中轻效率”。现在，更多的企业集团采用了财务集中管理，在更多的优秀经验介绍中，我鲜见对现金流作用的介绍。从企业持续经营的角度来看，资产规模的多少、利润率的高低都无法取代现金流的丰裕、充沣作用。在企业面临危机的时候，无法变现的资产和纸面利润率都变得毫无意义。
因此，实行资金集中管理不仅要提高资金的集中度、利用率，更要考虑提高现金流的效率，如是否以一个更高效的现金流去替代原有的现金流，否则就是经不起推敲的。从微观点的角度去衡量和观察，如果企业员工报销的效率都很低下，那么企业一定隐藏着巨大的财务风险。
第二种现象是“重管理轻设计”。任何财务模式不会脱离于企业的商业模式而独立存在的，必须同时需要管理模式的支撑才能实现。良好的商业模式中，一定充分考虑了客户、供应商、合作伙伴等的利益诉求，力求建立彼此依存、彼此增值的生态价值网络。建筑企业也不应该把施工总承包、工程总承包等仅仅做为一种建造模式，而应结合现金流结构设计等要素，将建造模式转变为一种价值增长模式。
（未完待续）