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敬畏“转型”
2019-06-21 20:55:26   来源:原创: 李福和 建筑前沿
  大型企业的转型从来都不是容易的事,容易陷入故步自封或激进冲动的极端。  经过40年的高速发展,建筑业已经到了很大的规模。从业的建
  “大型企业的转型从来都不是容易的事,容易陷入故步自封或激进冲动的极端”。
 
  经过40年的高速发展,建筑业已经到了很大的规模。从业的建筑企业也伴随着建筑业的发展成长壮大,百亿营业收入的建筑企业不算大,千亿营业收入的建筑企业数量不少,建筑央企一般达到数千亿,“中国建筑”更是上万亿的营业收入。虽然建筑业相比信息技术行业来说变化慢、变化小,但细分市场的需求和模式也在逐步变化,而变化的市场、变化的模式,往往成为企业转型的外部原因。
 
  细分市场的变化首先表现在不同细分市场规模的变化。改革开放初期,大规模建设的港口码头、电厂、钢铁冶炼、有色冶炼等项目,从2010年开始,数量逐步减少,市场逐步萎缩。而30年前不曾有的地铁、管廊、海绵城市建设项目,随着城市规模增大、生活水平提升,逐步进入人们视野,地铁建设的增长尤其引人注目;长期持续兴旺的房屋建筑、交通工程、市政建设等,也在品质、区域、建设方式上发生变化;建设模式的显著变化,则出现在最近5年时间,朝前后端价值链延伸的PPP模式、工程总承包模式、运营管理模式等,逐步得到市场的认可。
 
  与时俱进是企业生存的方式,市场和建设模式变化推动建筑企业商业模式的转型。领先企业希望通过“转型”继续保持领先,一般企业则期望通过“转型”实现弯道超车。中国建筑的战略定位是“全球最大的投资建设集团”,中国交建的战略选择是“五商中交”,隧道股份希望“全价值链服务”实现综合的竞争优势。一般的建筑企业不会有这么大的雄心壮志,但也谋划在专业领域、市场区域、价值链的某些环节分一杯羹,即使不能在市场领先,至少不至于被市场淘汰。
 
  但建筑企业的转型之路并不平坦,能平稳实现转型的企业并不多,要么陷入“固步自封”的能力陷阱,转型成为喊口号;要么陷入“激进冲动”的极端,一夜回到解放前,成为转型的先烈;“理想很丰满,现实很骨感”成为大多数建筑企业转型的真实写照。
 
  那么,建筑企业到底应该如何看待转型?
 
  我以为,应该充满敬畏,又坚定前行。
 
  建筑企业的转型,应该是业务经营、资源配置、组织能力的综合转型,三者虽有先后,但相互匹配、缺一不可。
 
  最近几年,高铁建设如火如荼,原来不做铁路建设的大型央企普遍进入高铁建设领域,分走中国中铁、中国铁建的业务,但非铁路企业在铁路业务上成功者寥寥无几。非铁路建筑企业,要拿到业务,经营成本往往比铁路企业要高;拿到铁路业务以后,需要配置资源,如挖人、买设备、寻找作业队伍,这些都需要付出代价。如果从既有铁路建筑企业挖人,要付出更高的薪酬,即使挖来部分核心人员,文化融合、梯队成型需要时间;购置大型铁路建设设备,需要一定的经营额来分摊,否则,即使项目盈利,也难以覆盖设备投资成本和折旧。组织能力的建设更加综合,需要更长的时间。
 
  虽然从工程项目建设的基本逻辑看都是类似的,大致是签约、履约、结算,但不同细分专业的业务,这三个环节的开展方式、资源组织、成本控制、风险点各不相同。业务不同,组织设置会存在差异,内部的管理流程、决策方式不同,项目的关键控制点不同,组织管理的侧重点也不一样。
 
  多年以前,笔者去某水电企业沟通,负责接待我的企管部负责人跟我探讨,认为他们转型房屋建筑很容易,“我们长期做水电站,处理钢筋混凝土的能力比中建和江浙民营企业能力强的多”。我提醒他:也许你们做钢筋混凝土的能力强,但水电站单方混凝土给的造价比房屋建筑高一倍,如何控制成本可能是水电企业转型房建业务的关键。房屋建筑领域内如中建三局、中建八局这样的特种兵,也只能在高端市场具有绝对的竞争优势,在房地产开发的普通住宅项目上,未必比优秀的民企强。江苏优秀的民营建筑企业,房建项目上直接管到小班组,墙壁粉刷完,屋地板上砂浆颗粒都很少,可见成本管理之精细;这样的企业,可以从最苛刻的房地产开发项目上盈利5%以上。对于大手大脚从事大型铁路、港口、水电站、地铁、电厂等基础设施项目的企业而言,江浙民营企业的成本控制水平,是他们永远无法比拟的。
 
  对于试图在不同专业市场之间转型的企业而言,如果认识不到项目特点的不同,只停留在“签约、履约、结算”大层面思考问题,对于业务转型的思考,还是比较肤浅的,也必然会陷入“固步自封”的能力陷阱。
 
  如果说,干苦力活的业务转型不容易,能不能找到更容易成功转型方式?
 
  近年,国内流行“风口”理论,“找到风口,猪都能够起飞”,互联网行业少数企业巨大而快速的成功,让“风口”论广受青睐。建筑业也出现了很多不大不小的“风口”:PPP、国际化、工程总承包、建筑工业化等。以PPP业务为例,面对这一“风口”大多数企业是谨慎的,参与但不全部押上,正是这种心态,让建筑业飞起来的“猪”并不多。专门研究PPP业务的老朋友张燎先生告诉我,总体来看,PPP入库的项目超过10万亿,进入签约阶段的约4万亿,进入实质推进的2万亿。这一风口的出现,确实也让一些企业成为飞起来的“猪”,业务飞速膨胀、公司股价飞速膨胀、老板的心态飞速膨胀,那是一段“舍我其谁”的美好日子。现如今,PPP的风口并没有关闭,风依然在吹,只不过是风稍微小了一点、风力减弱而已,就让一些追风的民营园林企业陷入困境。
 
  在国际化、工程总承包、建筑工业化领域,要实现成功转型,难度也并不比做PPP小多少。即使有风口的助推,转型也并不容易,有时候,欲速反而不达。正如我们前面提到的建议:建筑企业的转型,应该是业务经营、资源配置、组织能力的综合转型,三者虽有先后,但相互匹配、缺一不可。未深刻理解业务的本质、资源上高杠杆的以小搏大、组织的操作能力欠缺、领导者“一万年太久只争朝夕”的“风口”心理,必然导致企业陷入“激进冲动”的极端。
 
  从“转型”成为行业会议、企业领导报告的高频关键词开始,时间悄悄溜走了10来年。这10年来,攀成德的咨询师和我本人,都在不断分析、理解、思考、探讨“转型”二字对于建筑行业和企业的意义,也时常分析建筑企业为“转型”付出的代价和取得的成果。思考越多、分析越多,我们对建筑企业“转型是找死,不转型是等死”的悲观或“弯道超车”的豪迈,都持有淡定之心。建筑企业的转型,从时间看,不是一件一蹴而就的事情,大多数人不可能找到捷径;从过程看,转型是积沙成塔的能力建设,传统建筑企业不可能很快转型成功。
 
  回望建筑企业走过的十年“转型”之路,我们似乎慢慢看到:转型不是口号,需要行动;不是赌博,需要理智和耐心;它是思想的长征、资源组织的长征、能力建设的长征,管理者需要对“转型”二字心存敬畏。
 
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  本文作者李福和,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。
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