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近年来，笔者在为建筑企业提供战略咨询服务的过程中，为了开拓视野及深化对行业的理解，曾广泛收集并阅读各大建企的战略规划，包括央企（总部、工程局及其主要子分公司）、省级建筑企业、优秀民营等，阅读规划报告不少于100份，其中某些优秀企业的规划阅读次数在十次以上。
这百十来份报告中，有国际知名咨询公司编制的、有国内咨询公司/院校学者编制的、也有建企战略发展部自己整合资源编制的，由于各企业实际情况差异很大，不好也不能评判各自战略规划的优劣。但有一个明显的现象，就是各企业的战略规划同质化极为严重，业务选择、区域布局、模式优化、支撑举措、各种“加强、强化、提升”……，甚至一些战略规划互换企业名称后看起来竟“毫无违和感”。
一、造成战略同质化的原因是什么
笔者曾就此问题与多个企业的管理者进行过沟通，普遍表示很无奈。一方面是上级集团给各个兄弟单位的定位、区域、目标等基本一致，大家都是“小一号的集团”，集团的资源分配没有明显的导向，规划不面面俱到的话可能会失去一些机会，“不提、不写可能就是过错”；另一方面现在行业竞争已白热化，传统行业没有秘密，都是硬桥硬马真刀真枪的竞争，没有太多差异化的机会。
1、相同的外部环境、行业门槛低
随着信息化技术的普及以及基础交通设施的快速发展，信息的不对称以及区域的限制越来越小，各大建筑企业能迅速的“get”到国家、行业等投资信息并采取行动，如年初《粤港澳大湾区发展规划纲要》一发布，大型建企都纷纷进驻，甚至各层级、多个兄弟单位都设置分公司或办事处。同时由于建筑行业门槛低，近十万家企业里稍微有点规模或者资质的企业都奔着总包、多元化发展去，想不同质化都难。
2、规模增长的刚需
改革开放四十年来的高速发展，“惯坏”了各大行业，没有两位数的年复合增速、三五年不翻个倍都不好意思做工作报告，上级集团或主管单位也不答应。规模快速增长的刚需练就了建企的“一副好肠胃”，能吃的不能吃的、有肉的没肉的、擅长的不擅长的……，统统拿下。口头禅是“市场是龙头，没有业务哪有效益，拿下来再想办法消化呗”。
3、生怕错过任何一个风口，没有取舍
这些年行业里涌现出很多“热词”：出海、进城下乡、总承包、PPP、工业化、转型升级……，哪些是趋势哪些是风口？都要去参与，生怕错过任何一个机会。若是战略规划中没有提到某个关键点，肯定会被批成不与时俱进、故步自封。A业务没做好，就想着去做B业务，看别人好像是轻松写意就把钱赚了，总以为“别人家的老婆，又漂亮又贤惠”，大而全的同质化在所难免。
4、缺乏深度的自我剖析
企业的内部环境分析太阳春白雪，缺乏对企业核心竞争力的深刻剖析（也有部分另外，如中建某领先工程局在内部环境分析部分用了80%的篇幅分析问题），往往错把大环境下的高速增长当成是自己的能力，错把一些保护（如在企业总部所在地能轻松地承接一些大项目）当成自身的真实实力，总觉得自己是万能的、总觉得各行业投资的大水是源源不断的。
二、建企如何思考差异化
四十年前美国学者迈克尔.波特在出版的《竞争战略》一书提出企业有三种总体战略：总成本领先、聚焦、差异化，其中聚焦战略的目的最终也是成本领先或形成差异化。差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有有别于竞争对手的独特性的东西。
1、差异化的目的
客户最关心的是工期、成本、性能和服务，我们的差异化应该是围绕客户需求的差异化。比如通过一体化解决方案满足客户对于工期的要求（敦煌国际会展中心项目、青岛上合组织峰会场馆建设项目等），而不是为差异化而差异化，经常看到一些三五十亿体量的建企在业务及布局方面提出X大主业、国内外并举；在产品方面进军超高层、高新电子厂房、地铁轻轨……，希望这些企业是喊喊口号的，真按规划这样投入资源去做的话，不知道要交多少学费。
2、差异化层次
差异化也分层次，我们追求的是哪个层面的差异化。“构建以总承包企业为龙头、以专业承包和劳务分包企业为依托、比例合理的建筑业结构体系，努力实现建筑业“总包强、专业精、主业突出、富有竞争力”的目标”……这是行业层面的差异化；房屋建筑、铁路建设、公路建设……这是专业层面的差异化；超高层、住宅、学校医院……这是产品层面的差异化；比竞争对手造价更低、时间更短、提供资金等一揽子解决方案……这是服务层面的差异化。
3、为什么要差异化
在提出差异化的时候，我们要多问几个为什么。真的需要差异化？能否实现差异化？成本有多高？资源与能力要多长时间才能匹配？如做A业务的转型做B业务，这与系统内的兄弟单位形成了差异化，但这和行业里边做B业务的相比，哪些地方差异化了？客户关心的工期、成本、性能和服务等是不是得到了更好的满足？如果什么都不能提供，那还不如专注做好A业务，努力打造成本优势，即成本差异化。
三、建企如何选择和实施差异化战略
建筑业是传统行业，不像是互联网、生物制药等高科技有那么多创新，在目前的惨烈竞争背景下，大部分企业采用的是“成本领先”策略，说白了就是能以更低的造价完成工程建设及满足业主要求。所以笔者认为各企业的差异化首先是基于客户需求、创造价值的；其次，差异化定位应该是“辅”而不是“正”；再次，差异化应该是基于自身能力、资源、管理等，落在一些细化的产品和服务上，而不是大而空的模式或者理解起来都费解的术语。
1、守正与出奇的关系
一些企业在规划或者内部报告中经常提到“弯道超车”，其实就是在寻找差异化路径。过去这些年里，通过加杠杆、整合市场资源、战略合作等策略，不少企业获得了超常规的发展，但慢慢的发现一招鲜、抢先机等不再奏效或者难以持续。“出奇”只是辅助、补偿性手段，更重要的还是“守正”，就是老老实实培育直道竞争的核心能力。笔者认为作为大型建筑企业，应该努力避免下属企业简单的同质化，要有意识的通过规划、资源配置、甚至一些行政手段建立起下属企业的差异化竞争优势（如上海城建下属三个专业集团，各有专长和侧重，在大口径隧道、软土工程等方面具有很强的差异化竞争力）；中小企业更应该深入剖析自己的资源能力，结合专业和产品特点开展差异化（如专注于为医院洁净室、高档影剧院提供一体化服务的企业，差异化明显、竞争力较强），正和奇对于不同企业、不同发展阶段应该是动态组合的，是8:2还是5:5要因企而异，不是为差异化而差异化。
2、组织及体系的支撑
一方面组织及运营体系是服务战略的，采用差异化战略自然要求相应的组织和流程来匹配，如建筑企业向工程总承包转型中，不能照搬原来的施工总包的组织架构和管理流程，需要重新审视和优化设计管理、采购管理等。另一方面组织及体系本身就是差异化战略的一种，如高效富有活力的组织，能迅速的应对市场变化和响应客户需求，这本身就是一种强竞争力，差异化战略的一种体现，比如某大型路桥企业借鉴军队改革思路，构建了“子分公司主建、区域公司管战、集团管总”的组织及权责架构，极大地提升了公司效益、效率。
3、资源及能力的匹配
兵马未动，粮草先行。任何一种战略都需要相应的资源和能力匹配，既然设定了差异化方向，就需要系统的分析实现这种差异化所需要的资源和能力、目前所具备的、之间的差距怎么去弥补等。如某上市建企提出要通过投资带动及并购在几年的时间里实现五倍的增长，对比净资产及未来的经营现金流测算是否可以满足并购资金需求？管理人员及组织能力是否能跟上快速增长的需求，如若不能，则是否可以弥补以及如何弥补。笔者以为这些后续的支撑与匹配可能比差异化战略的选择更难、更重要。
选择差异化是企业战略制订者的沙盘推演，或许就是决策者一念之间。但现实与理想之间的差距有多大？市场容量是否允许、组织和体系能否支撑、资源和能力能否匹配……这中间的差距到底是隔着条小溪、还是隔着长江黄河、抑或隔着太平洋，当我们把这些都想清楚了，
本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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